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红宝石娱乐投注 王炯、杨涛:数字化时代银行架构重塑

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红宝石娱乐投注 王炯、杨涛:数字化时代银行架构重塑

红宝石娱乐投注,作者|王炯  杨涛‘ 中原银行,王炯系中原银行行长’

数字技术的广泛应用正在推动我国商业银行转型变革。数字化经营是商业银行着力追求的目标,这需要商业银行对传统商业逻辑进行调整,重塑技术、业务和管理架构。

“架构”是指整个系统运行中要明确需要配置哪些组件、要素,规范各组件、要素之间相互协作的规则和流程,使得各要素合理配置,形成相对稳定的运行体系。架构建立在商业环境和商业逻辑之上,并随之不断调整。

商业银行的经营环境显著变化。一是金融供需呈现结构性变化,优质客户竞争激烈,而以往不受关注的普惠金融领域,各类机构也介入踊跃。二是客户服务的需求更加个性化,商业银行传统模式下经营以自我为中心,单个客户的服务成本较高,而信息技术的发展使得单个客户服务的边际成本大大降低,大众客群成为商业银行的价值客群。

商业银行的决策逻辑发生重大变化。一是增长动力由粗放式的预算投入转变为数据赋能。过去,商业银行各级机构都有一套传统的业绩推动模式,追求当期考核效果,预算定目标、考核做工具、费用为支撑,对外打价格战,对内博弈政策,以短平快的手法来推动增长,真正的客户需求没有人去关注。而通过数据赋能可帮助银行聚焦客户需求,形成以数据为引领并发挥决定作用的增长模式。二是由上层经验型决策转变为前线数据型决策。传统商业银行沟通链条过长,信息衰减和滞后问题突出,决策与市场脱节。在客户需求瞬息万变、个性化需求层出不穷的背景下,必须通过数据赋能,让业务前线成为市场的发现者、决策的设计者。

商业银行的经营策略发生重大变化。我国商业银行的经营策略由信贷扩张增长模式转变为客户经营增长模式。商业银行传统的增长策略是“增资本、提杠杆、放贷款”。随着形势的变化,“提杠杆”受到资本约束和MPA考核政策的限制,通过表外“提杠杆”也受到监管的限制,回归本源、回归客户成为商业银行的共识。以客户为中心的经营策略,意味着在营销端要把获客、提升客户转化率和客户贡献度作为主题,管理端要把成本管控、风险管理作为主题。

商业银行的服务模式发生重大变化。过去,商业银行的经营特征是自我为主、自成体系,于客户缺深耕,于同业缺合作,于异业无关注,服务、创新都是在“孤岛”范围内开展。当前,金融科技已实现万物互联,银行服务由以网点为主体转向以场景为主体,由独立提供服务向与第三方合作提供嵌入式服务转变。因此,商业银行需要打破原有的边界,在开放性的生态环境内解决生存和发展问题。

综上所述,商业银行应基于商业环境和商业逻辑的变化,结合自身特点,对包括体制、机制、策略、资源、业务等各个方面进行全方位的架构重塑。

基于对领先商业银行数字化转型的实践研究,笔者认为,商业银行数字化经营可以采用“1+6”的架构设计思路,其中“1”指总体架构,“6”指六大模块架构,包括技术架构、数据架构、组织架构、业务架构、风险管理架构、资源配置架构。

总体架构

商业银行的所有经营活动需要围绕客户来开展,因此银行总体架构重塑应以快速响应并满足客户金融需求为宗旨,建立起以数据为驱动的经营管理体系。

强化基础治理。一是强化协同机制,打破资源、系统、数据、业务在内部相互独立、各自为政的壁垒。二是强化执行力,精简决策执行链条,建立简单、清晰、合理的权力关系。强化经营管理闭环,促进企业持续超越自我,精益管理。三是强化战略管理,绩效导向、资源配置要与战略有效配合。将“以客户为中心”的企业文化落实到产品、体验、流程中去,树立数字化经营方式下的敏捷文化、数字文化和开放合作文化。

构建敏捷响应基础。银行是否敏捷,取决于技术和组织两个因素。一是要建立分布式架构、基础设施和适应敏捷研发的技术体系。二是要建立敏捷组织,强化市场响应能力,打造一专多能的T型人才队伍,建立敏捷沟通机制和更适合创新创业的激励约束机制。

搭建数据中台。数据中台具有提供强大的数据获取和存储的能力,可以基于多元化、多渠道、多种类数据,快速高效提供数据服务,弥补数据开发和业务需要之间由于开发速度不匹配导致的响应力不足问题。

健全风控中台。风控中台是业务的保障体系,具体分两个层次:一是对信用风险、市场风险、运营风险、内控风险、合规风险的管理要嵌入到业务流程环节,与业务融合起来,实现全流程的管理,并通过大数据的方式提升风险管理能力;二是完善审计、问责体系,对违规行为形成有效的制约,这是形成风险管理闭环的重要条件。

完善业务前台。一是产品层面,要开发产品研发平台,建立线上的产品运营管理体系,针对不同客群和客户关系周期,建立“钩子类”产品、平台类产品和专属类产品体系。二是渠道层面,打造便捷的触客渠道体系,对传统线下渠道进行智能化改造,强化用户现场体验,同时在线上要建设场景化、生态化服务体系,并实现线上、线下数字化经营渠道的有效对接。三是客群服务层面,在渠道服务体系的基础上,充实线上服务团队,提供“金融+非金融”“线上+线下”的服务,优化场景体验和增强引流能力。

打造开放银行。开放银行是生态化经营的必要条件,也是未来银行竞争的高地,通过金融服务和非金融服务的融合,可以将合作方的服务能力输出给客户,开发出具有更大价值的衍生产品。商业银行要建立起开放银行的合作机制,协调商业银行与合作方的关系。

技术架构

技术架构是搭建客户服务场景、建立数字应用能力的先决条件。技术架构建设以实现IT高效响应和打造开放银行为目标,破除传统竖井式的系统架构,建立起分布式、平台化、服务化、标准化的强后台、大中台、敏前台的技术架构体系。

奠定“强后台”。IT后台主要是指银行IT的基础设施,是提供存储、运算、交互、安全的物理基础和技术方案,主要包括云计算平台、数据中心等设施。云计算平台能够提高IT基础资源环境的标准化、规范化、自动化程度,具有高灵活性、可扩展性和高性价比等优势。数据中心发挥连接互联网设施、服务终端以及对接银行各业务系统、监管机构系统、合作方系统的功能,并保持业务的连续性、安全性。

打造“大中台”。中台应把后台的速度和前台的速度匹配起来,有效平衡前端的敏捷性和后端的稳定性,包含技术中台、数据中台和业务中台。技术中台方面,要打造统一开发平台、微服务平台,实现弹性应对互联网高并发交易场景;数据中台提供数据采集、数据模型、数据计算、数据治理、数据资产等全链条的服务;业务中台需要高响应业务系统作为支持,将高耦合的集中式单体系统进行解耦,实现分库、分表的数据水平扩展。

实现“敏前台”。一是响应客户要“敏”;二是响应客户经理要“敏”;三是响应产品创新要“敏”。“敏前台”需要实现业务简单化、产品标准化、基础服务模块化、应用小程序化。

建立双速IT研发模式。面对客户服务层面的研发要以快速敏捷的方式进行技术迭代,而核心系统、基础平台的迭代要保持相对稳定,按照传统的瀑布交付模式,实施精益管理。要建设开发、测试、运维一体化管理平台,实现项目全生命周期管理。

数据架构

大数据分析能力是数字化驱动的最核心内涵,商业银行要打造工程化的数据采集、整理、分析、应用能力,提供数据分析、数据洞见的强劲动力。

打造数据生态。数据洞见需要交易数据、行为数据、行业数据、物联网数据等作为基本条件。为此,首先要对整个经营体系,包括客户信息、交易信息、营销活动、管理活动等进行端到端的线上化、数字化改造,对于生态化经营模式,也需要解决数据互联互通和标准一致问题。其次,要树立数据文化,使得各级人员都有用数的意识和用数的能力。最后,要打造一支数据人才队伍,大力培养数据建模、大数据应用、数据治理等方面的人才。

建设数据中台。首先,加强数据治理,建立数据治理平台,明确数据标准、提升数据质量,补充、规范基础数据,条件成熟的银行应成立数据治理委员会。其次,建立数据开放运营平台、数据整合平台、实时数据平台,汇集、加工多元化、多渠道、多种类的数据。数据模型是数据驱动的核心单元,要大力提升数据建模能力,完善客户画像、知识图谱、智能感知、智能风控等服务功能。其中关键一环是建立数据资产管理平台,辅助各使用部门高效快速应用数据资源。

优化数据前台应用体验。建立起覆盖全行不同层级的业务经营数据的可视化体系,如管理驾驶舱、移动端数据支持等,实现全行各条线不同级别关键业务指标智能化、实时化展示。

实现数据管理闭环。面向客户营销、风险管理、客户信息查询等场景,建立从数据洞见、策略执行到策略反馈的闭环管理体系,实现从用例管理、线索登记、智能分发、全渠道触达、执行过程记录、效果评价与反馈的闭环式管理。

组织架构

组织重构的目标就是要打破部门壁垒,开放组织边界,重设总分定位,提升组织效率。

奠定敏捷化的组织基础。首先,培养一专多能的T型人才队伍,“敏捷”的前提是人员知识的多元化,这使得组织内部沟通无知识结构层面的障碍。其次,打造教练体系,培养一批具有数据、业务、技术知识和和综合素质高、创新能力强的人员成为敏捷教练和创新教练,辅助各工作单元更高效聚焦目标,提升工作效率。

打造开放型、敏捷型和创新型组织。开放型组织,就是开放外部边界,共创价值,使组织获得更高的效率、更大的能力。敏捷型组织,就是打破内部的部门边界,建立跨职能部门的实体小组,围绕客户需求、产品等快速响应。创新型组织,就是要建立有利于创新创业的机制和环境,为具有创业意识的人员,搭建能够充分发挥他们潜能的载体,如创新工场、创新社区等。

改变总分支架构体系。总行要向提供数据动力、制定策略、研发产品、提供技术支持等方向转变,分支行要向策略落地执行转变,做好策略的本地化。原有传统的总分行之间的授权架构、资源配置模式等也将发生变化,由总分支结构向“总—分部”“总部—区域总部—分部”“总公司—子公司”的结构模式转变,提升分支机构的自由裁量权。

业务架构

业务架构重塑的核心任务是建立端到端的数字化经营体系,实现内生性增长。

夯实业务架构基础。商业银行要实现组织的敏捷化,应建立跨职能部门的实体团队,增强快速响应能力。适应线上规模化销售和渠道、产品、体验敏捷迭代的要求,大力推进业务的标准化,对业务流程进行精简、整合。逐步实现总分支功能转型,总行着重在策略制定,分支机构着重在策略落地。

树立五大业务支柱。一是打造高响应、高稳定性的IT系统;二是优化财务、授权、人员、配额等资源配置体系,提升资源支持的质量与效率;三是完善合规、授信、审计、问责等大风控体系,建立从起点切入、全流程式的内控管理的闭环,实现内控管理的内嵌;四是改革以传统会计为核心的运营架构,实现专业化、集约化运营;五是建立线上线下联动的品牌管理机制,做到业务宣传、品牌宣传与场景引流、裂变营销有机结合。

打造价值链体系。在数字化时代,知识赋能、生态赋能将成为新的价值核心。银行要将科技、数字的红利,通过金融中介、客户体验、生态赋能、顾问服务等价值创造活动体现出来,使得价格更优、客群更广、赋能更强。价值链体系是银行综合管理能力的体现,商业银行必须练好价值创造的内功。

构建数字闭环和可视化工具体系。以产品和客户的线上化为基础,有效布置数据埋点,拓展数据生态化渠道,建立线上数据获取、洞见、策略、执行、评估、迭代的数字闭环,实现数字闭环与业务闭环的统一。建立营销可视化工具,使客户经理及时掌握客户的资金动向、社交图谱、风险状况、经营状况,增强前中后台的互动,提升协同效率和风险管理水平。

实现业务的闭环式管理。业务架构的核心任务就是获客并实现业务价值。在大数据基础上进行客群画像,设计产品和商业模式,打造“线上+线下”“金融+非金融”的服务渠道、场景,配置产品团队、营销团队、渠道团队及各类资源,明确工作职责、流程交付标准等,并进行过程管理、后期评价,不断根据市场优化业务闭环式管理。

风险管理架构

数字化为商业银行提升风险管理能力提供了良好的机会。商业银行要适应数字化趋势和普惠金融的需要,打造独立运行、主动引领、智能决策的全面风险管理体系。

奠定风险管理架构基础。商业银行风险管理架构基础包括文化、组织体系和数据基础。建立独立的风险管理队伍,规范授权管理体系,实现风险管理的全面覆盖。将传统经验型、被动应对的风险管理模式向“专业判断+数据智能”的技术化、参数化、智能化的主动风险管理模式转变。

建立数字化风险管理政策架构。风险管理政策的核心在偏好管理,风险偏好体现在风险策略、参数阈值、风险限额、客群策略、风险定价等方面,要完善风险偏好指标构成,建立技术化、参数化、数字化的风险偏好管理机制。

建立风控模型管理体系。数据模型是大数据风控的核心。针对不同的业务、客群和环节,要选定合适的大数据方法,构建科学的数据模型,并实施模型风险管理,规范模型开发、验证、投产、参数调整等管理机制,将模型偏差控制在一定范围内。

建立数字风控流程。以信贷风险为例,在信贷发放之前,着重借助数据进行客户画像,确定授信审批额度,明确定价水平,主动引领业务发展。在信贷投放之后,要开展日常管理、临期管理,进行数字化风险预警,若出现风险事件,就进入催收管理、风险处置、问责环节等,实现全流程风险管理。

打造风险管理专业化平台。要构建全行级风险平台,通过线上化的方式贯通风险管理的全流程,通过数字化的方式实现风险管理的智能化,努力打造简洁高效、管控严密、主动前瞻、信息共享、支持决策、适应监管的智能化风险管控IT系统。

资源配置架构

资源配置不敏捷则组织不敏捷,商业银行要建立起以细颗粒度管理为基础的资源配置架构。

强化资源经营理念。当前银行普遍缺乏资源经营理念,资源的规范化管理不足,颗粒度不够细致,资源的流通和使用受到人为干涉,配置不足、重复配置、响应效率不高、浪费严重等问题突出,也难以据此建立有效的资源闭环管理机制。此外,数字化转型后,银行的资源范畴也进一步扩展,既有自有资源,也有来自合作渠道的资源,更加需要资源经营,提升协同配合能力。

建立松耦合、高敏捷的资源经营体系。一是将资源从现有行政体制模式和封闭的架构中解耦,使资源的经营责任和使用不再依附于单一部门,打通资源“竖井”;二是对资源实施标准化管理,增强资源的复用性和适配性;三是要实施资源分层,为资源经营提供评价参照,为精细化管理、资源定价创造条件,促进资源的效用最大化。

转变资源配置方式。资源配置的方向包括三个方面。一是促进业绩增长,配置方式应以KPI为依据,强化过程考核,突出获客能力、客户贡献度的提升;二是支持创新研发,要科学立项、科学组织,实现项目闭环管理。三是强化战略平衡,可以将OKR(目标—关键结果)用于战略落地,作为资源配置的参照。

完善资源配置的配套管理机制。主要包括六个方面:一是成本收入比机制,以数字化转型为契机提升投入产出能力;二是市场化机制,按照市场化规则进行内部定价,促进资源集约化使用;三是授权管理机制,增强业务单元调用资源的灵活性;四是问责机制,对资源配置投入需要建立有效的止损机制和效果评价机制;五是重检机制,及时对资源配置政策进行复盘,不断迭代优化资源配置方式;六是反套利机制,对管理套利行为加强约束,减少管理漏洞,引导各单位真正实现内生性增长。

商业银行数字化转型是一场迭代提升的过程,架构重塑也是深化改革、优势再造的过程,商业银行要在架构重塑中培养五大核心竞争能力。

组织结构适应大规模应用推广的能力。通过数字化转型,实现批量化、场景化、线上化的获客和规模化增长,改变原有高成本、低效率、点对点的扫街式、依靠客户经理社会关系的业务拓展方式。一是组织要与战略匹配,形成对规模化营销的有效支撑。二是打造高效有力的总分支经营体系,总行抓策略制定,突出策略设计能力,分支行抓策略执行,突出执行力。三是产品要实现标准化,运营要实现集中化,体验要确保一致性,营销要体现精准性,风险管理、内控合规工作要嵌入式进行。

使数字化经营能力成为企业成长的主要驱动力。数字化商业银行具有“三轨式”业绩发展体系:一是纯线上闭环的销售体系;二是“线上+线下”的销售体系;三是纯线下的销售体系。商业银行要让数据成为业务发展的主要推动力,强化数据制导、线上销售、线下配合的驱动模式,逐步退出传统业务发展模式,提升纯线上业务比重,降低纯线下业务比重。

从运营效率提升到商业模式变革的转化能力。通过数字化转型,商业银行能有效提升数字化应用能力和运营效率,并应据此推进商业模式的变革。通过场景提升黏性,不再依靠信贷规模扩张。获客模式向线上精准营销转变,真正洞见客户需求,不再盲目营销。产品创设基于有效解决客户痛点,不再盲目跟从市场。

优化资源配置的战略导向能力。一是要有很强的战略制定和战略执行能力,避免资源配置与战略方向脱节、重复、无序。二是要提升全面预算管理能力,所有资源都要参与预算,实现全面资源预算。三是建立新经营模式下的配置方式,突出获客活客指标,积极探索依托B2B2C生态链、场景等进行资源配置。四是提升资源配置的战略平衡能力,既要确保当前发展,又要为未来蓄势。

培养专业化人才队伍的能力。银行必须立足于以自我培养为主,做好数字化人才梯队的建设。一是有序地进行跨部门、跨条线、跨层级、多维度的人才培养使用,加强其市场历练;二是要使人员能顺畅流动,有效支撑敏捷组织运作;三是要充分激发员工的创造性,注重培养创新文化和机制;四是开辟多渠道人员晋升体系,在管理序列之外建立起专业序列,使优秀人员能更容易脱颖而出,同时可积极探索投资型、合作型、期权型的员工关系。

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